最近幾年，華為公司在激烈的市場競爭中脫穎而出，與當初幾家可能成為世界級企業的中國巨頭逐步拉開距離，成為中國改革開放以來最新一期明星企業，其管理模式、文化、戰略乃至食堂都成為有野心企業學習的重點。
醫藥界最近兩年也有許多企業想學華為公司，一些媒體還評選出未來最可能成為醫藥界華為公司的企業名單，另一些媒體還列出成為華為式企業的必備條件，更有一些機構還請部分醫藥界目前知名企業掌門人開展“走進”（注意實際是“走近”）華為行動。
種種跡象表明，醫藥界最近幾年確實有緊迫感了，因為與其它行業比較，醫藥產業目前距離世界水平是最遠的。筆者對這種虛心學習先進的態度非常贊賞，但處于職業責任和良知，不得不奉告這些可愛的華為粉絲：華為是學不來的。
華為公司截至目前的成功是偶然性與必然性統一的結果。首先，華為公司快速發展的二十幾年年是中國經濟發展最快的時期，這二十幾年中國GDP增速平均在12%以上，華為公司也抓住了這期間全國通訊系統更新和技術進步這段黃金時代，這個時期的經濟發展速度、競爭水平和競爭環境在中國可以說是特殊時期的特殊競爭環境，是可遇不可求的。其次，就是任正非這個人，他的聰明才智不輸于同時代企業家但也沒有特別超常的天份，但是其膽量、見識、遠見、耐力和持久堅持一件事的精神是與他同時代企業家所不及的，可以說他剛剛創業的那幾年是看不到華為公司會有今天成就的，也不會想到那樣的付出會有今天的回報，以哪個時代的觀點，任正非的行為可以說有些“傻”，有些“愚”，但他就是這樣堅持了下來而且成就了華為公司。而其它的“聰明”的企業和企業家繼續走“聰明”的道路，但在社會、經濟轉型，競爭進步到核心戰略的時候，分水嶺出現了，華為公司勝出，所以說具有偶爾性。
許多企業家和專家學者認為是《華為基本法》成就了華為公司，筆者認同但這也不是華為公司成就今天的必要條件。翻開《華為基本法》，通篇沒有華麗的辭藻，沒有渴望而不可及的理論，都是實在話。許多企業都有一些舞文弄墨的“人才”，其寫出來的文章、報告和類似《華為基本法》的文字不論是邏輯性、文采和戰略都不遜于《華為基本法》，為什么沒有將企業帶到更高的經營水平上？在人不在文，在行不在說，在韌勁不在沖勁。筆者早在北大讀MBA時就聽說過《華為基本法》并且被其所吸引，所以千方百計找到了原本，讀過后被其魅力所折服。但實際上回過頭來看，當時自己對這篇文字并沒有讀懂，而是隨著時間的流逝，隨著自己也作為企業決策人經營企業，才感覺到這篇文字的內在力量。《華為基本法》之所以有如此的魅力，首先在于華為公司能夠二十幾年力行其理念而不是束之高閣；在于這篇文字能夠深入每位員工的心中，成為統一員工思想的利器；在于隨著競爭和環境的變化能夠不斷豐富和調整經營策略而不改初衷。
當你解構華為公司的戰略和業務軌跡，你會發現，華為公司的成功是常識的成功。許多企業家百思不得其解的東西就在這里：要戰略，我們聘請全球頂級咨詢公司制定了厚厚的戰略；要人才，我們的專業人才也是國內外行業中的佼佼者，而且許諾了豐厚的薪水；要研發，我們在國內外建立了多個研發基地，聘請了國內外行業里頂級專家加盟；而且我們還有龐大的企業戰略顧問團。為什么還是達不到華為公司的高度？筆者擔心的是，自己心中無數顧問多了就亂了自己的方寸；人才雖多但人才的心沒有在你這里，其它的即使在這里也沒有多少用處；戰略文本再厚，沒有抓住核心，無法應對變化，還是束之高閣的命。
從常識來理解華為公司的成功，主要在以下三點：
第一，不論你畫了多大的蛋糕，不論你將愿景描繪的多么好，你是否能夠每年將利潤的98%以上與骨干員工分享？
第二，你是否能夠將每年收入的20%以上用于研發？盡管不是每一分錢研發投入都能夠有收獲，盡管研發受產業競爭影響很大，有的產品或技術研究出來后，這個產業消失了。
第三，你作為企業掌門人是否愿意幾十年如一日堅持以上兩點？
當然，華為公司作為世界頂級企業還有很多可取之處，但是如果你做到了以上三點，其它的你就會有辦法做到并根據競爭環境不斷調整自己來適應競爭。
醫藥產業最近幾年政策環境、競爭環境和經濟環境發生重大改變，整體增速下滑，成本費用升高，政策變化大，違規成本高。產業內許多企業至今仍沒有理清這些變化趨勢并仍在用過去的辦法來解決現在和未來的問題，筆者為這些企業擔心。由此原因，許多企業家鉆進各種圈子去尋找解決智慧，也會請業內專家會診，請業內專家來公司講學、培訓。每一個政策出臺，都會有各種論壇對政策進行講解，專業媒體上也不乏對趨勢預測和解答的高論。如果我們與醫藥產業外的華為公司去比較，我們就會得出以下結論：越鉆高深理論彎路越長，解決當前和今后醫藥產業的問題，第一靠自己，第二靠常識，第三靠堅持。
筆者不排斥外部專家、不排斥新思想、不排斥思想交流。但是筆者認為企業要從根本上解決問題，找到自身成長、發展道路并持續下去，關鍵要依靠自己。為此我們可以舉出很多例子：許多企業聘請外部專家編制營銷計劃、企業發展戰略，顧問方非常清楚決策者是否支持至關重要，所以千方百計做了企業決策者的工作并取得了決策者的支持，但仍然有許多方案或被束之高閣，或被執行得一敗涂地。是方案不好嗎？以筆者自己的親身經歷，我看到的一些方案非常好，符合企業實際，目標清楚，措施得力，但就是沒有達到目標。不僅顧問方臉上無光，支持顧問方的企業決策者也無話可說。還有更為簡單的例子，一些企業為了通過2010版GMP認證，聘請了業內頂尖的GMP認證專家做顧問指導企業進行認證準備，但是在接受檢查時仍沒有過關，有的雖然過關了但被認證專家指出幾條甚至十幾條需要進一步整改的問題。這一切都說明，企業自身不改變，依靠外力則很難改變。按照傳統的說法“內因是變化的根據，外因是變化的條件，外因通過內因而起作用”這個思想是不過時的。
從這個思路出發，醫藥企業要想達到華為公司的經營境界或成為醫藥界的華為，必須注重內部建設，理清內部人、裝備、機制、制度關系，才能不斷抓住外部機會并成就自己。
人類社會近百年來發生了巨大變化，尤其是技術、裝備的變化帶動人們生活方式的變化，可以說是日新月異。但是企業本質的盈利方式、人與人交往方式背后的價值觀、競爭背后的關鍵沒有多少變化，所以許多人在享受當下便利生活的同時回頭向老祖宗汲取營養和智慧，這也是國學和西學在不同時期繁榮的原因。這些都證明了常識的力量。常識是人類千百年知識和智慧積累的結果，是多少人用血甚至生命的代價換來的教訓，值得珍惜。在醫藥產業中，新技術、新產品會帶來一定時期的壟斷利潤；高品質藥、孤兒藥都會攫取更高的毛利；差異化而不是同質化競爭會有更多勝出機會；員工緊密團結比一盤散沙更容易提升企業競爭能力；等等，這 些常識已經穿越幾百年成為醫藥企業發展的瑰寶。華為公司讓骨干分享經營收益，以顧客文本，以有作為員工為本，持續的研發投入，這些都是建立在常識基礎上的經營策略。
從常識角度看問題，盡管近幾年醫藥產業政策出臺多、變化很快，反對意見不少，但是趨勢是一致的，都圍繞規范產業運營、提高產業整體競爭能力，提高百姓用藥安全感這一目標而開展。如果你認識到了這些，就不必為陸續出臺的產業政策抱怨，不必眼花繚亂，不必被政策牽著鼻子走，而是及早、持續、踏實推進自己企業的變革。
在醫藥產業發展進程中，由于政策導向和發展階段使然，不同的醫藥企業都或多或少、或嚴重或不嚴重存在一些與政策不符的環節，這是客觀存在的，毋庸諱言。但是及早整改比拖著看風向主動，真整改比做做樣子安全，徹底整改比頭疼醫頭腳疼醫腳穩妥，這時的付出是小錢，是必須付出的成本，比被動整改成本低。不要有僥幸心理，不要有等等看的心理。
學華為不如超越華為，不同的角度對這句話會有不同的理解，有的人會認為是筆者的口號，有的人可能會從中悟出更深的道理。華為雖然目前如日中天，但其如何解決接班人問題、如何面對通訊和網絡行業革命性巨變和創新問題是其非常有難度的坎，我們祝福華為能夠走過這個坎。實際上，華為最為可貴的是其始終戰戰兢兢、謙虛、理智的精神。
借鑒華為公司的發展精神，走出一條中國醫藥產業發展道路，是我們責無旁貸的事情。無需急功近利，無需妄自菲薄，按照醫藥產業規律，踏踏實實去做，中國醫藥產業就會誕生出無數個比華為還強的企業，我們期待著。
